Een medewerker geeft aan dat het werk te veel wordt. Zijn leidinggevende luistert, helpt prioriteiten stellen en moedigt hem aan om op tijd te stoppen. Een collega neemt een taak over. Het helpt. Even.
Een week later komt er een dringende vraag bij. De medewerker wil de klant niet laten wachten. De teamleider herschikt het werk en springt zelf bij. De manager checkt hoe het gaat. Samen halen ze de deadline.
Iedereen heeft gedaan wat op dat moment verstandig en zorgzaam leek. Toch is de werkdruk opnieuw gestegen.
Het lijkt op dweilen terwijl de kraan openstaat. De dweil is nodig: iemand heeft vandaag steun nodig. Maar als het water blijft binnenstromen, moeten we ons ook afvragen waar het vandaan komt.
Hoe goede bedoelingen werkdruk in stand houden
In organisaties ontstaan veel ongewenste situaties zonder dat iemand ervoor kiest. Werk wordt aangenomen omdat een klant geholpen moet worden. Collega’s vangen elkaar op omdat ze betrokken zijn. Leidinggevenden zoeken oplossingen met de middelen die ze hebben. En wanneer het lukt, lijkt het alsof de organisatie de vraag aankan.
Wat minder zichtbaar is, zijn de pauzes die wegvallen, het werk dat doorschuift en de energie die het kost om telkens opnieuw bij te springen. Doordat mensen de druk opvangen, bereikt het signaal dat de capaciteit knelt niet altijd de plek waar keuzes over doelen en middelen worden gemaakt. De volgende dringende vraag komt binnen en iedereen doet opnieuw wat de vorige keer hielp.
In een groeiende kmo kan dat de collega zijn die steeds meer taken naar zich toe trekt. In een vzw het team dat vanuit engagement geen hulpvraag wil weigeren. In een grotere organisatie de manager die met zijn team de kloof tussen internationale doelstellingen en lokale capaciteit probeert te overbruggen.
De context verschilt maar het patroon is herkenbaar. Het zit niet in één persoon en het stopt zelden wanneer één persoon zich voorneemt voortaan vaker nee te zeggen.
Welzijn op het werk vraagt ook aandacht voor de organisatie
Welzijnsinitiatieven en goede gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers blijven waardevol. Ze helpen mensen signalen herkennen, steun vragen en herstellen. Tegelijk kunnen ze niet in hun eentje oplossen wat steeds opnieuw druk veroorzaakt.
Daarvoor moeten we de blik verbreden. Wat gebeurt er telkens wanneer een prioriteit verandert? Wie past zich aan? Welke inspanning blijft buiten de rapportering? Wat ziet een medewerker dat een manager niet ziet? En wat weet die manager over de verwachtingen van klanten of de directie dat het team niet meekrijgt?
De kraan is daarbij geen persoon. Ze staat voor een samenspel van verwachtingen, gewoontes en keuzes dat we niet altijd volledig overzien.
Met systeemdenken terugkerende patronen zichtbaar maken
Systeemdenken helpt om zulke verbanden te begrijpen. Je kijkt niet alleen naar het moment waarop iemand overbelast raakt maar ook naar de opeenvolging van keuzes die eraan voorafgaat. Wat lijkt op een individueel probleem, kan samenhangen met hoe het werk verdeeld wordt, welke resultaten beloond worden en wat mensen stilzwijgend van elkaar verwachten.
Dat vraagt om nieuwsgierigheid en de bereidheid om verschillende perspectieven te onderzoeken.
Maar een patroon begrijpen op papier is nog niet hetzelfde als het veranderen. Er gebeurt iets anders wanneer mensen werkelijk horen hoe dezelfde situatie wordt ervaren op verschillende plekken in de organisatie. Wanneer een directielid hoort wat het team telkens opvangt. Wanneer een team begrijpt welke afwegingen de directie maakt. Wanneer ieder zich afvraagt: wat doe ik zelf, met goede bedoelingen, waardoor dit zo blijft lopen?
Bewust leiderschap begint bij anders kijken en luisteren
Als leidinggevende maak je zelf deel uit van het patroon dat je wilt veranderen. Je eigen reflexen doen ertoe: snel een oplossing zoeken, mensen beschermen, een vraag toch aannemen of pas escaleren wanneer het echt niet meer gaat.
Innerlijk leiderschap betekent ook dat je die reflexen leert herkennen. Dat je aandachtig kijkt en luistert, ook naar wat je vanuit je eigen positie gemakkelijk over het hoofd ziet. Daardoor ontstaat ruimte om een vertrouwde reactie even uit te stellen en een andere keuze te onderzoeken.
Dat hoeft niet te beginnen met een groot veranderprogramma. Soms volstaat één terugkerende situatie als vertrekpunt. Bijvoorbeeld een nieuwe opdracht die ‘er nog even bij’ moet. Welk werk schoof de vorige keren op? Wie ving het op? Wat kreeg de opdrachtgever daarvan te zien? En welke keuze kunnen we deze keer expliciet maken?
Misschien moet het team anders prioriteren. Misschien moeten verwachtingen duidelijker besproken worden. Misschien ligt de beslissing over extra middelen of aangepaste doelen op een hoger niveau. Samen het patroon onderzoeken helpt om te zien waar verandering mogelijk is.
Onderzoek wat er in jouw team blijft terugkomen
Herken je als leidinggevende of zaakvoerder een situatie die telkens terugkomt, ondanks alle inzet en goede bedoelingen?
Ardeo ondersteunt kmo’s en vzw’s in verandering of groei bij het ontwikkelen van bewust leiderschap. Via coaching en workshops reiken we vragen, tools en werkvormen aan waarmee je zelf met je team patronen kunt onderzoeken en nieuwe keuzes kunt uitproberen.
Ga met ons in gesprek. Samen verkennen we waar in jouw organisatie het water vandaan komt en wat jij nodig hebt om ermee aan de slag te gaan.
Heb je nog vragen? Of wil je kennismaken?
Wij leren je graag kennen. Zo voel je ook meteen of het klikt.
